后扁平化时代 企业还能做什么

　　当下，渠道的扁平化建设对绝大部分企业营销战略而言，是重中之重、大势所趋。

　　就笔者从事的食品行业了解，很多一线品牌的渠道扁平化建设，在短短的几年内，已经完成由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉，从2010年开始，更有一些企业将渠道下沉到乡镇，甚至是乡村为单位，开发出一级经销商，其速度和扁平化建设的决心令人咂舌！比如海天、太太乐在这方面都是佼佼者。而与此同时，很多二三线品牌也不甘寂寞，积极跟风，大谈阔论渠道扁平化的重要性并积极实施。

　　为什么大家都在不遗余力地做这项工作？其实很简单：

　　1.企业在原有渠道销量的增长上遇到了瓶颈，寻求销量的持续增长。

　　2.渠道为王理念的影响，想更为有力的把控渠道客户。

　　3.有力地打击竞品，牢牢地把控市场。

　　4.巩固品牌的强势地位。

　　笔者也试着了解了一些扁平化建设比较好的企业销售情况，不可否认，近一两年来，销售确实得到了快速的增长，一线业务人员虽然比以前更辛苦了，业绩目标还是能够在跌跌撞撞中达成，但所承受的增长压力、费用压力、管理压力、利润压力也越来越大。

　　就笔者分析，或许在不久的将来，其实就在当下，潜在的风险、新的问题又暴露出来了。

　　渠道扁平化的代价

　　其一，增长的代价

　　1.因渠道扁平化导致与原省市级代理商关系恶化。现在很多一线品牌，在很多区域找不到代理商。就笔者了解，除了各级业务无休止地给客户压任务、得不到保护的恶性渠道冲突外，因为企业的扁平化建设，导致原区域客户的代理权受到威胁，和原区域的一级代理发生矛盾的事宜不断增多，有的甚至反目成仇、分道扬镳，在一些区域市场，一些一线品牌为此遭到了大部分一级商的抵制，竟然找不到经销商。

　　2.渠道扁平化是以巨大的投入换来的。渠道扁平化需要投入大量的人力、物力、财力作为其坚强的后盾。比如，要实现渠道的扁平化，必须招收大批业务人员去执行，而这些业务人员除了工资外，还需要支付大笔的差旅费用、通讯费用等，要配备足够的车辆来辅助客户完成网点建设和铺货，大大增加了物流成本，要配套大量的宣传品、促销品等。

　　3.渠道扁平化建设对管理提出了更高的要求、大大增加了管理成本。渠道的层级多了、客户多了、销售人员多了，管理的内容和层级也就多了，这势必对管理提出了更高的要求。无论是在制度、流程、监管考核，还是在后台强大的数据分析管理系统都需要有更为完善的体系与之相配套，对后台的管理、服务人员的能力和人员数量上，也提出了更高的要求，否则，稍有不慎，就会有管理漏洞，使扁平化建设不能很好地执行或达不到预期效果。这么多的项目、流程和人员，也肯定会增加管理成本。

　　4.巨额的投入能否换回正比的产出？上面讲到，渠道的扁平化是以巨大的投入换来的，而这种投入是与县、镇级的增长成正比，还是入不敷出？

　　如果企业将扁平化建设期作为投入期亏损的话，这种亏损能坚持多久？如果停止密集的推广、网点建设、铺市，市场回归自然销售状态，是否会出现销售下滑？是否会流失客户和网点？竞品是否会进行反扑？如果反扑，支撑扁平化建设的价格体系是否会被击碎？

　　其二，竞争品牌的乘虚而入

　　由于扁平化的建设，企业势必把大批的优势资源进行集中，投入方向由原来的一二级市场向三四线市场转移。这样，原来的一二级市场推广宣传、维护等就相对薄弱，竞品品牌此时乘虚而入的可能性就大增，同时，因扁平化建设导致与一二级客户的恶化如果得不到很好的解决，也要考虑一二级客户会否趁机造反，再与新品牌合作。而对于正在建设中的三四线市场弱不禁风的脆弱而言，一二级市场仍属于企业的根据地和核心市场，腹部受敌的状况，恐怕不是企业希望看到的。

　　其三，打不死的区域性品牌

　　渠道扁平化建设的目的之一，就是去竞品化，而竞品从数量上来讲，以区域性品牌占据数量上或销量上的优势，因此，渠道扁平化的战略一旦实施，直接面对的就是与区域性品牌的短兵相接。区域性品牌虽综合实力不够强劲，但在局部战场，自然有自己的优势，比如地利优势、物流优势、对区域消费习惯深度了解，最不济的也有价格优势。区域性品牌既然能割据一方，自然有一批忠实的拥趸。因此，想灭掉此类诸侯小国绝非易事，高昂的代价未必能实现一统天下的梦想。

　　其四，渠道扁平化之后的困境

　　当渠道下沉到乡镇甚至村级之日，当一级代理商分布于各县镇之时，已经到了扁平化的终点和渠道下沉建设的顶峰，不可能再有新的突破，几年之后，同样又面临新的增长瓶颈，而企业的发展，销量的增长是必须确保的，没有销量作为保障，又何谈发展！

　　扁平化的局如何解

　　不是削藩之战，而是结同心之盟

　　上面我们谈到，渠道扁平化的建设，直接导致企业与原有渠道代理商的交恶，后院起火仿佛是企业的宿命，然而，渠道的建设不是西瓜和芝麻孰轻孰重的关系，不论多么扁平，渠道毕竟是在一个完整的商业链条下才能发挥其强有力的作用和控制力，缺一环和断一环都会严重阻碍渠道的完整性和顺畅度。因此，企业在渠道扁平化战略实施的过程中，必须考虑到原有渠道客户的稳定性和忠诚度，比如，为防止原客户认为原渠道和分销体系被瓦解、代理权受到威胁等，企业完全可以与原客户签订隐形、保护性的分销协议：

　　1.再开发客户的销售仍计入原客户的总任务，享受合同政策。

　　2.原客户区域性的一级代理地位不受威胁。

　　3.双方共同管理市场。

　　4.渠道下沉选择客户时，充分采纳原客户建议。

　　5.对原客户协助开发的分销客户，给予一定的奖励。

　　这样，即使企业多拿出一小部分费用，换来的却是天下太平、扁平化建设的畅通无阻，既保证了原客户的利益和地位，又使得新客户积极配合企业的政策执行，从而实现多赢。企业所做的绝不是削藩，而是与各级渠道客户结同心之盟。否则，极有可能腹背受敌、得不偿失。

　　发现新渠道

　　我们都知道，渠道从广义上分为开发式渠道和封闭式渠道，而开放式渠道一般又分为现代渠道和传统渠道（或称为流通和终端）。现实操作中，大部分企业关注的都是开放式渠道，封闭式渠道虽然也在操作，但关注度远远不及开放式渠道，而这些年一些新的渠道模式和产品销售模式也在不断出现，比如电子商务,从这可以看出，还有很多新渠道、封闭式渠道值得企业去发现和深度挖掘，这些都能为企业的增长提供广阔的空间。

　　怀柔、招安区域性品牌

　　央视曾热播的《奢香夫人》，有这样一个情节：关于彝族宣慰府是剿灭后由大明王朝派兵、派人、移民去管理，还是由彝族向大明称臣自己管理的问题上，明朝当时分为两个派别，并展开了激烈的论辩，最后朱元璋采纳了后者的建议。试想，如果采纳了剿灭的策略，大明将会面临什么样的困境：1.对彝族地区的地理不熟悉，整个彝族是没有道路的，而大明军队的车马优势根本无法施展，此战必将牺牲巨大，而且久拖不决。2.连年的战火只会增加彝族人民对大明的仇恨，俗话说，诛人诛心，不得民心，及时攻下来，也未必能长治久安。3.此时元军残部还在，大明一旦攻打彝族，其势必联合元军共同抗击明军，这不但给原本无退路的元军一个根据地，有可能东山再起，进行反扑，还同时树了两个敌人，孰胜孰负很难知晓。4.一旦彝族地区战火重燃，是否会引起连锁反应，其他边远地区的部族会否再次揭竿而起，这会直接威胁到大明尚不稳固的江山。

　　从上面这个故事，我们得到了什么样的启示呢？其一，有些区域性品牌是打不死的，或者即使打死了，也要付出高昂的代价，得不偿失。其二，打击区域性品牌的同时，会给你的主要竞争对手留下太多的机会。其三，有些传统行业，消费者是有其传统的消费习惯和品牌忠诚度的。其四，要想开疆扩土，怀柔招安，比剿灭更有效果。因此，企业对区域性品牌可以先打击，等待区域性品牌面临生存压力困境时，再采取收购企业、保留品牌的方式操作局部市场，也可以采取代工的模式与区域性品牌展开合作。这样既整合了生产成本优势资源、物流资源，又避免了与区域性品牌的正面冲突，通过时间来不断弱化区域性品牌的影响力，到那时，不费一兵一卒即可获得整个区域市场的主导地位，何乐而不为？

　　量力而行，扁平化建设要有节奏

　　渠道扁平化建设绝不简单是个体力活，而是要整合所有的谋略、管理、财力、物力等优势资源才能实现的。因此，在做渠道扁平化建设时，一定要储备好上述资源，要根据企业自身财力、人力储备、管理能力去定位如何实施渠道扁平化，要有步骤、有节奏地去拓展，而不是四面出击，否则因为上述断供而导致扁平化建设的夭折，就得不偿失了。

　　不是所有的企业都适合搞渠道扁平化

　　中国人历来就有追潮流赶时髦的习惯，不管自己什么年龄段、什么收入、什么职业，有什么新鲜事物都想去尝试一下、跟跟风，所以出现了满大街的假名牌、吃西餐就大蒜、为买苹果手机卖肾等，结果可能是丢人又丢财、照猫画虎的四不像、亦或是东施效颦的贻笑大方。而回过头来看看渠道扁平化建设的跟风情况，很多中小企业和这些追时髦赶潮流的恐怕也没有多大区别：市场布局还未完成、品牌知名度还没有任何影响力、基础渠道尚未建立完善、资金始终捉襟见肘、销量始终在低位徘徊，却也都在乐此不疲的忙着做渠道扁平化建设，其结果是可想而知。

　　因此，不是所有的企业都适合做渠道扁平化建设，企业在合适的阶段做与之相匹配的渠道规划，才是正确的选择。

　　适时多品牌运作，学会“双手互博”

　　渠道扁平化这条路终归是有尽头的，品牌影响力越强、企业市场规模越大，这条路走完的时间就越短。因此，在做渠道扁平化建设的同时，也要辅助于其他策略，以扩大渠道宽度。关注度不要仅仅局限于现有的单品和品牌，可以在产品上有区域性的进行产品革新，以更好地适应区域消费需求，同时，要学会多品牌运作，金庸小说《射雕英雄传》中武功最高的是谁？老顽童。凭什么说他武功最高？因为他有一招叫“双手互搏”。这有我们值得借鉴的地方，渠道已经建设好了，与其和其他品牌竞争，不如和自己竞争，不论消费者怎么选择，都是自己的产品，这样，在市场竞争中有很好的排他性，使对手根本攻不进来，形成自己封闭式竞争环境，这一点，大家熟知的宝洁公司就是典型的成功案例。

　　中国的企业爱学习，特别是这20年的时间，远学海尔、沃尔玛、安利，近学苹果、阿里巴巴，中国的企业尊崇王道。从品牌为王、终端为王再到如今甚嚣尘上的渠道为王。结果如何？仍旧摆脱不了尘归尘、土归土的命运。究其原因，很大程度上是大家忘了企业发展是一个系统工程，是一个摆脱不了时间之窗的工程，过分地夸大某一点的作用，势必给面带来方向性的错误，打乱了市场规律的步伐。渠道扁平化的建设也是如此，这项工程离不开企业的发展现状，也不是挽救企业生死存亡的唯一稻草，我们要做的是理性的选择和判断，适时的推动我们的扁平化建设，又不完全依赖于此，更要看到扁平化之后的路在何方，才是明智之举。