深度剖析：达芬奇家具商业模式四败笔

　　客观地说，该事件既是因诚信而起，同时也是商家在商业运营操作上失误的结果。这种商业运作的失败，同样值得家具及涂料从业者引以为诫。大体而言，达芬奇公司在商业运营操作上，至少存在以下四大败笔。

　　败笔一：未及时完成运营规范化调整

　　任何事物的发展，都有一个从不规范到规范的过程。“资本”本身是有“原罪”的，从西方资本主义的“圈地运动”到东方普遍存在“官商交易”，资本家的发迹大都经不起推敲。然而，在完成原始积累后，无论是资本主义制度，还是资本家，在商业运营上都会由不规范走向规范。这种转变是事物从不成熟走向成熟的体现，也是商家从投机走向成熟与理智的体现。

　　从这个角度说，达芬奇运营的一大败笔，就在于完成资本积累后没有“见好就收”，逐步去除自身的不规范操作。作为一个创立于2000年(见其官网介绍)、形成了巨大影响力的商业品牌，本该早已完成了从不规范到规范的调整，却无端错失调整的时机，殊为可惜。

　　败笔二：“战线”拉得太宽

　　现代商业实体的运营忌“全”而贵“精”，与其“眉毛胡子一把抓”，不如“一招鲜，吃遍天”。达芬奇家居最初专打“意大利”牌，这本来是很好的选择。众所周知，意大利品牌以设计、文化、历史感和概念创新取胜，吸取了欧式家具文化的精髓，代表了世界设计的最高水平。同时，米兰展作为全世界家具制造商、贸易商和设计者膜拜的盛会，也给意大利品牌加分不少。毫不怀疑地说，意大利品牌的商机，足以让达芬奇家具挖掘数十年，甚至永“挖”不竭。

　　但达芬奇家居短短十余年就好高骛远，舍“精”而求“全”了。于是，意大利牌、法国牌、美国牌“牌牌”入手，试图以更有“层次”的品牌，将“暴富”群体外的“小富”群体也拉入消费队伍之中。然而，达芬奇决策团队大概没意识到：牌子多了，美其名曰是“国内代理全球高端品牌最多的家居航母”，事实上也就成了杂而不纯、多而不精的“杂牌”代理商。更不利的是，在战线拉宽、“盘子”做大后，进出口手续、运营管理、品牌宣传推广等方面操作难度大增，加上操作不规范，必定带来许多意想不到的问题。这些问题给人“一捅马蜂窝”后，往往无法收拾。

　　败笔三：“出口转内销”太过草率

　　本次事件中，“出口转内销”是媒体和消费者最为义愤的焦点。抛开“出口转内销”操作模式的违法性，而仅从商业运营角度来看的话，这种做法未免太过草率。

　　首先，请国内工厂代工，让代工工厂赚几个“辛苦钱”，自己却打着“国外原厂进口”旗号赚“大钱”，本身会让代工工厂心态不平衡。因此，才有了长丰公司背着达芬奇“私下”兜售达芬奇家具之事发生。

　　其次，由于国内提供贴牌加工的厂家技术工艺水平有限，加上盈利空间被最大限度地压缩，其所加工的产品质量就难以保证，从而引来消费者投诉。

　　再次，虽然“出品转内销”的做法在家具界并非达芬奇一家，但作为专营国外高端品牌、以“高价”名蜚全国的“出头鸟”，难免招来业内外的“特别关注”，风险也就成倍甚至成10倍增加。

　　在如此“高风险”下铤而走险，只能说决策团队太利令智昏了。

　　败笔四：危机公关太“低能”

　　事件曝光后，达芬奇家居在危机公关方面的表现，实在只能以“低能”来形容：首先是反应时间太迟钝，拖了好几日才召开新闻发布会。其次是新闻发布会表现太差：总经理潘庄秀华除了“泪奔”搏同情、大谈创业之艰难外，对请长丰公司代工、消费者赔偿等实质问题皆避而不谈；发布会不接受笔者提问，也让人印象极差。诸此种种做法，除了显得公司“做贼心虚”、诚意不足及决策团队无能外，对事件的解决毫无裨益。潘庄氏在公关与应变能力上的表现，与公司主页上所称高智商的“潘庄秀华博士”身份实不相称。

　　或许，我们更应该将达芬奇商业操作的最大失败归结为“自作孽，不可活”这句老话。抛开“善恶有报”唯心命题，商家也还是保一丝道德的虔诚为好。声明：新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。