从产品规划开始提升销售力

　　从产品规划开始提升销售力，整个2005年在企业中遇到最多的提问就是：白老师，我们现在行业竞争太激烈了，前两年我们一直采用的方式就是渠道和品牌建设，在这两个领域内现在流行的一个词汇是立体，就是渠道开始走向立体渠道，就是覆盖面已经从城市走向农村，而且在农村最远处，我在市场上能够看到一些大品牌的强力广告，用他们的话说，我们已经做到走乡进村入农户了。

　　那么在渠道上究竟怎么做。那么在品牌上，我们仅仅用一个大品牌，CCTV，已经不行了，还要在地方的媒体做，也已经是立体化了。而且投入越来越高，收效越来越少。他问我，这么激烈的行业竞争的情况下，2006年我们选择什么方向进行突破？

　　首先，我们重新确定一个概念，我认为这个行业的竞争，大多数行业的竞争还不能用激烈来定义，应该说中国大多数行业的竞争，最准确的词可能是惨烈，我说我们竞争非常惨烈。惨烈到什么程度呢？我说竞争已经不再是战略层面的展开，而且也不再是战术层面的展开，而是肉搏战，挥舞着价格战的片刀能伤敌一千自伤八百已经不错了，像你做渠道的时候，一个不可避免的方式就是价格战。从这个图中我们看到企业随着竞争对手的增加，竞争的不断升级，他已经找不到更多的办法，只能通过不断的增加渠道费用，不断的增加营销，费用营销队伍，以及品牌建设费用，投入量不断的增加，获得的销量以及利润却是在不断的下降。

　　在这种情况下，这几年的企业开始在寻找突破点了，所以从这个流行上看，我们2003年流行战略，所有人都想从战略上寻求突破，没有解决问题的时候，有人说了，说战略已经很好了，所有的企业老板我说我的战略是有问题的，那么什么有问题呢？有人说执行有问题，2004年流行的就是执行。执行下来，有的企业建立执行文化，建立管理能力，强调一线员工的执行力。一年下来，困境的改变是微乎其微。又有人说了细节没有做到位，就是在细节上体现执行力，所以2005年流行的是细节。有一次在湖南，有一个人问我这样一个问题，他说我们听到这么多的理论，战略决定成败，执行决定成败，今天是细节决定成败，到底是哪一个决定成败？我说都决定成败。但是，他们是一体性的，从战略到执行，到细节，一定是一体性的，有关联的。就是说细节有两类，一类是关乎成败的，一类是不关乎成败的，我们要着重于关乎成败的细节，而忽略那些不关乎成败的细节。今天我讲的产品线规划是关乎成败的细节。中国企业走到现在已经不能靠单一手段获得竞争力了，他需要系统的建立他的竞争力，其中产品力只是其中的一个环节，但是可能它是基础的环节，而产品线规划又是营造产品力的一个基本的环节。

　　首先，对中国企业来讲，在这个阶段来讲，你看你的产品线要看几个问题，首先是新产品前赴后继进入市场，但是产品生命周期越来越短。新产品销量在上升，但是老产品销量在下降。第三个是是产品自相残杀的程度不亚于和竞品的竞争。所以，有的企业说了，我的产品是一个一个进去，一个一个的下来。总体的增长非常缓慢，但是这些仍然只是显性的问题，还有一些隐形的，就是生产成本不断上升，产品质量不断下降，生产压力是非常大的，生产线的转换机变得越来越难。管理的复杂性也在增加，经理们忙的焦头烂额，营销上没有方向感，不知道到底该推哪一个产品，一股脑的给我们经销商一群产品，这个就是一个企业的状态。

　　回过头来，我们讲中国企业为什么在产品线上形成了自己的困难，我认为这个跟企业的发展阶段分不开。国内企业首先是从单产品运作，也就是说单品种运作，像王老吉的这样的企业，我们大部分企业都是这样，都是从一个单产品运作，逐步的因为竞争的需要，他开始要发展自己的产品线了，在这个时候，我研究中国企业的绝大多数案例都是以技术标准扩展自己的产品线。什么意思呢？就是我们看看电视，从12寸、14寸、17寸、18寸，是按照屏幕大小发展的，冰箱是容量，香烟是按照焦油量，牛奶是按照添加的各种成分，服装是按照季节，汽车是按照排量等等。就是我们所有的这些企业，他都习惯于是生产导向的，从技术可能的发展角度，来扩展自己的产品线。最初的产品线的扩展，他总是有一些暗含了市场细分的变化，于是他的效率是提高的，但是并不代表这个方式本身效率是无限的。而生产导向和市场导向的明显区别就是生产导向是我能做到什么，而市场导向是消费者需要什么。所以，我看到一个最可爱的例子，我曾经到一家国内非常大规模的屠宰场，他的老总跟我聊，他说我生产的技术是非常熟练的，我能把一头猪分割成200多个部分去卖。我说赚钱吗？他说目前还没有。为什么？他说搞不清楚。我说你带我到你的终端看一下，到终端上我发现一个很可爱的事情，他的所有产品中有两种肉，一种是带皮后腿肉，一个是无皮后腿肉，我问这个有什么区别吗？消费者有什么区别吗？没有，价格是一样的，而多一道工序，多一道成本。很多企业都在采用这种技术标准扩展自己产品线的方式。

　　沿着这种道路走下去，就到了第二个阶段，围绕渠道做产品，怎么讲呢？就是一旦按照这个方式，销量不能有效提升的时候，因为一个偶然产品暗合了市场细分就有销量，而没有的话，就不能有销量，企业也不知道原因。那么怎么办呢？我们有的企业就做深度分销，有的企业就非常单一的理解了深度分销的概念，认为就是渠道。当年我们国内进行深度分销的时候，认为渠道在当时是非常重要的，因为很多企业覆盖度做不到，而现在已经不是当年的状态了。一个是在渠道的覆盖面上，我们已经越来越到位了，已经能够覆盖到很遥远的，很偏僻的地方了。另外一个问题，就是渠道开始越来越成熟，他开始走向专业化了，而我们企业还没有认识到这样的问题，我仍然在围绕着渠道做。那么采用的很多的方式就是产品分流，所以在2003年产品分流这个概念是非常流行的。要以不同的产品覆盖不同的渠道，有时候这种产品的差异性仅仅是在外观上，但是你仍然要投入不同的产品的宣传和促销，你要向消费者传播不同的概念，有时候使得你自己的概念也已经被模糊掉了。而且很重要的一个问题是渠道并不跟目标消费群体划等号，也就是说不同的渠道并没有覆盖不同的客户群，而是不同的渠道在竞争同一个消费群，你的产品分流的目标并没有达到，而他使你的产品线开始走向了一种恶化，所以没办法，我明年要再开发一个产品。所以，在企业中经常遇到的现象就是营销年会开成了生产年会，营销干部回来说我们的产品力是不行的，今年什么什么产品，推出的产品都不行，明年我们还要再推出产品，弄的研发人员非常郁闷，但是又不敢说话，因为老板说了市场为导向，市场是最重要的。

　　那么中国企业走到的第三个阶段就是现在，已经开始有一些领先的企业认识到以细分市场实施产品规划是重要的，这也就是国外的很多先进的企业、领先的企业采用的办法。就是我要占领消费者的心理货架，那就是很多人开始讲的定位理论。但是我认为定位理论可能是在一个地方没有被人清晰的表达出来，也就是说就是这里面的一句话，就是摘自于一位品牌专家的言论，他说他是定位的创始人特劳特的学生，他说特劳特的本意是定位并不体现在市场上，而是指企业如何在顾客心智中建立定位。

　　这里面模糊了一个概念，定位一定是两个层次，首先是市场定位，其次才是心理定位。市场定位捕捉的是消费者外在的需求，就是性价比。心理定位才捕捉的是消费者内在的需求、偏好。只有在性价比符合他的要求的前提下，消费者才会去考虑他的偏好，所以我们说了，尽管都是高档车，不同的车会代表不同的个性，奔驰车代表一种个性，他可能是豪华，沃尔沃可能是安全。但是它有一个前提，就是在市场定位上，他都定位在一个高档的人群，他确定在这个性价比的阶梯上，才有可能使得他心理定位更能够指向消费者的价值的偏好。也就是说在定位上，他是由两个阶段的，其中心理定位是以市场定位为前提。品牌专家经常讲的是品牌规划，他可能更强调的是心理定位，对于我而言，我认为首先要强调市场规划，通过市场定位，去扩充你的产品线。