奥普，制造产品，更制造概念

　　大量的专利技术让奥普得以树立卫浴行业中的高专品牌形象，并逐渐成为行业标准的制定者。2005年，奥普作为主要起草单位参与了浴霸核心元件—红外灯泡的国家行业标准《红外线灯泡》的制订工作；2006年，奥普受邀参与国家标《家用和类似用途电器的安全室内加热器的特殊要求》的修订工作；2007年，奥普更以小组组长的身份展开了《浴霸通用技术国家标准》的制定工作，2008年，奥普成为集成吊顶行业标准起草组长单位。

　　身处家电业，不打价格战

　　在家电业，价格战是竞争中最常见的手段。但奥普却始终不为所动。产品价格始终保持在行业较高水准。而与之相对应的则是从2002年至今，奥普连续8年保持同类产品销量、市场占有率第一，占据了40%以上的市场份额，遥遥领先于其他竞争对手。

　　之所以能够取得如此的成功，其原因就在于面对价格战，奥普的应对策略就是加强产品的研发，提高产品的安全性与功能性，依靠产品可靠稳定的质量而非低价来吸引消费者。以浴霸的核心部件红外线取暖泡为例，行业标准是1,500小时的使用寿命，但奥普就可以做到5,000小时。考虑到这样的产品质量，奥普看似处于高位的产品价格，实际上恰恰就是奥普产品高性价比的体现。

　　在奥普看来，价格战会严重削弱企业的可持续发展能力与市场竞争力。伴随超低的价格而来的必然是超薄的利润，这势必会导致企业陷入“压低价格——利润微薄——无力进行产品研发——继续压低价格”的恶性循环，直接导致品牌价值的滑坡。而奥普产品的相对高价，一方面使得企业能够拥有足够的资金投入到产品研发中去，在保证企业可持续发展的同时也带动了整个行业的不断成长，而行业的成长反过来也会给身处其中的企业以更大的生存空间。另一方面，奥普的高价位给代理商提供合理的利润空间，这也使得代理商能够切实做好对消费者的售后服务。企业由此进入一个良性循环之中，品牌价值也随之不断上升。

　　稳健而多渠道的销售策略

　　方杰告诉记者：“奥普有个显著的特点，销售的75%主要是代理商，他们的结算方式都是款到发货，剩下25%主要是像国美、苏宁这类的家电连锁卖场可以有28天到42天不等的账期，这在家电业内是非常少见的。”奥普之所以能够实现代理商款到发货，其原因就在于奥普的三个重要举措：第一，通过科学的分析，给每个渠道都留有合理的利润，确保代理商可以赚到钱。第二，奥普给商家的利润以及特许经营的范围有着相当的规律，这就保证了商家赚钱的额度能够维持在一个相对稳定的水平，不至于出现太大的波动。第三，奥普承诺，代理商一旦发生危机，只要保证不再有二次销售的可能性，基本上都能退货。上述的制度体系保证了目前拥有400个代理商，约4,000多个销售终端的奥普一直以来几乎没有坏账，确保了企业现金流的充足，大大提升了企业抵御风险的能力。

　　同时，为了防止代理商窜货，保证整个产品价格体系的稳定，奥普在上世纪九十年代便建立了一套价格跟踪机制。在奥普，每个产品出厂时都有一个条形码，通过这个条形码，公司就可以随时了解在同一时刻，全国各地究竟每台机器在哪个地方，大致有多少存量。一旦出现窜货现象，根据产品条形码便可以迅速查出出处。

　　在销售渠道的拓展与维护上，奥普近年来也进行多种多样的尝试，从2002年起，奥普就陆续有一些工程项目方面的合作。2007年开始，奥普与一些大型房地产开发商建立战略合作关系，这类合作所带来的是动辄几十万套的预订量。目前成功的合作案例有北京望京朝廷、上海仁恒河滨花园、南京中海塞纳丽舍、杭州绿城翡翠城、上海翠湖天地、成都粼江枫阁等。可以预见，随着国内商品房精装修比例的提高，这一渠道对于奥普销售额的贡献将会变得越来越大。

　　作为一个卫浴设施生产厂商，与家电渠道商的合作对奥普而言也就变得非常的顺理成章。为了适应消费者对于一站式购物的需求，奥普一直都与国美、苏宁、百安居等家电、装修连锁企业保持战略伙伴合作关系。

　　针对当下快速成长的网络销售模式，奥普也进行了积极探索。2009年奥普建立电子商务部，以淘宝商城奥普旗舰店为主要平台进行网络销售，开拓了网络销售的新渠道。在操作过程中，除了提供与实体店相同的售后服务之外，还特别针对网络消费者的审美和价格承受力设计了一批网络销售专供机，既抓准了特定消费者的需求，也避免了与线下渠道的冲突。