总部职能建设必须要有提前量

　　职能建设不能磨洋工，必须意识到其紧迫性，这是新时期经济发展要求所决定的。

　　如果说之前，改革开放三十年以来，中国的很多集团公司，也是沿着小平同志，指出的路线，摸着石头过河，找到老鼠就是好猫的话，那么我们现在看到，竞争门槛的急剧的提高，包括此次金融危机的发生，使得高度同质化的很多行业，迅速地要洗牌，而迅速地洗牌背后，真正能够活下来的，能够运转得较好的公司，就慢慢地出现了一个已经露出苗头的特征：那就是用管理来带动业务的发展，管理略为超前于业务，甚至较多地超前于业务，用管理拖着业务跑。

　　如果说过去的三十年里面，业务拖着管理跑，管理只要不拖业务的后腿，就可以了的，这样一个思想甚嚣尘上，弥漫于整个中国企业的话，那么下一步，有效地用管理，带动业务的发展，已经成为一个共识，所以这一波危机到来以后，很多公司居然沉下心来，开始进行管理咨询，开始进行内部的培训，管理制度的设计，居然09年上半年以来，变成了中国咨询和培训的高峰年。

　　那么这个背后，这样一个事件的发生，到底意味着什么，不仅要引起你我的思考，而且你我必须把它联系到，我们的实在的工作，那就是如果传统上，业务发展得过快，拖着管理跑，导致刚开始管理，只要跟得上业务就好了，后来管理被迫迁就业务，不顾管理本身的逻辑，只要能够给业务，解决问题就好了，实用主义至上，到最后管理支离破碎，业务一股独大，那么你们想想看，不仅管理人员的地位，急速下降，整个企业里，再谈管理的体系化，就成一句笑话了。

　　这种刚开始是迁就，后来被破碎化边缘化，就是过去这种发展的，一种使然，它不得不破碎化，因为它这里面，有制度的天然性，而此次大家管理思路的转变，要管理跑到前面去，这就迫使有很多能力、很多资源，要超前建设而不能滞后建设。

　　比如说一个企业，想从传统的运作，慢慢地拥有资本运作功能，就这么一项功能，它必须知道，如果你不是提前两年，开始布局，从现在开始，想把这个资本运作功能，建设起来，想等到真正，你要用这个功能的时候，那就完了，换言之，你想建立这么一项功能，从找人建立部门，找些事来做试措（核实），慢慢地把这个能力建立起来，慢慢建立这个新部门，和老部门之间的流程接口，慢慢使得他们融入到，文化里面来，以及高管层开始对这个部门，建立正确的认识，包括给经营当中，给他一个正常的正确的位置，这一整套做下来，你们要知道，没有两三年是做不下来的，换言之，类似的这么一些功能，必须超前建设。

　　在企业经营过程当中，有些资源和能力，必须超前于经营去建设，惟有如此才可能使得，企业发展不至于那么被动、那么仓促、那么狼狈，不仅能够解决发展过程当中的平滑性问题，避免企业经常出现的，具体化的忽快、忽高、忽低的锯齿型发展。与平滑型发展相比，我们会发现短时间来看，一时一地地来看，锯齿型发展非常好，非常光荣，直接带来若干的好处，但是长时间来看，锯齿型发展事实上，会浪费企业的很多的机会。

　　上窜下跳式发展表现为，企业真正向上积累了很多资源和能量的时候，管理跟不上来，只好解聘人、简化产品，砍很多生产线，结果又造成很多浪费，结果这一波解聘，这一波砍产品还没有完，产业高峰又来了，其实这种浪费非常大，远远不如平滑发展，但如果一个企业，要走上平滑发展的话，势必要锻炼一种能力，那就是超前进行职能建设提升管理水平。