厂商之间渠道危机预防的黏性法则

　　2011年下半年，随着国家4万亿投资的兑现尾声，人民币升值，外贸萎缩，房地产调控也进入“深调”阶段，作为经济晴雨表的物流行业，不仅占据GDP的重要份额，而且涉及面广阔。卡车销售与2010年呈现出巨大的反差，这种落差让上至上游的卡车生产企业，下至市场各区域的经销商，都面对前所未有的考验。2012年，国家加强释放更加坚定房地产调控的信号，以及向国内外做出浮动汇率的承诺，卡车市场低迷引发的恐慌延续至今，据中汽协统计，今年1-4月，商用车销售136.84万辆，同比累计下降11.6%。其中载货销量121.70万辆，同比下降12.99%，而重型货车下滑更为明显，同比下降32.95%，销量仅为26.58万辆。

　　市场需求下滑引发的不仅是数字上冷清，更让高速发展了数年的卡车经销商面对当头一棒。新的形势下，厂商关系变得敏感起来，从历史规律来讲分三个阶段：1、销量下降、库存增加，2、经销商经营艰难、指标难以达成，利润下滑3、厂商矛盾显现，甚至分道扬镳。

　　这个时候很多厂商会同步思考一个问题，这个问题把渠道建设拉回了原点：

　　1、厂商之间到底是什么关系？

　　2、这种关系的建立是以何为基础的？

　　3、在市场进入下滑通道后分布在千里之外的经销商如何凝聚足够的向心力？

　　概括来讲，就是厂商之间的黏性，厂商之间的黏性从厂方的角度讲就是经销商的品牌忠诚度，而反向来讲就是厂家对商家的吸引力。厂商之间的黏性大概有三个特质：1、黏性是两方或是多方的之间的媒介，首先是一个心理作用，看不见摸不着，2、黏性是一个变量，3、黏性能增加双方的整体性，产生1+12的效果。

　　厂商之间的黏性不仅要在平时培养，还要有危难时期沉着应对的智慧与机制。就重卡行业而言，厂家要通过经销商完成产品的储存、销售、服务、信息反馈、宣传等触及客户的全面作业，一个完善、健康、有序发展的经销商网络是一家重卡企业决胜的重要因素，也是厂家外部竞争力的核心。而只有有黏性的厂商关系才是企业高速发展的前提，特别是危机到来的时候。显然，我们不能把精力集中在危机本身，更要发现危机造成的原因以及我们可以如何在危机中发现管理不足与增进自身实力的机会。

　　如何培养厂商之间的黏性呢？我个人认为只要把握七点就能打造优良的厂商黏性：

　　1、共同的品牌观与发展预期（信任的基础），

　　2、明确稳定的政策与操作程序，

　　3、充分渗透的管理与被管理的职能，

　　4、可以充分交换价值的长的价值链，

　　5、公平的利益分配的调节机制，

　　6、水平有效的沟通方法，

　　7、健康的财务状况。

　　1、共同的品牌观与发展预期（信任的基础）：没有共同的信仰就没有互信与互助。他奠定了厂商合作的基础，厂家无论作为生产基地还是作为指挥所，更多时候是一个符号，对于经销商来讲，一个品牌务必具有一种大环境下的赚钱效应才能激励经销商前期的投入。厂家居庙堂之高，经销商处江湖之远，信任与信誉是合作的基础，对企业的忠诚度是一个不断的认知与不断判断的过程，没有坚定不移的商人，商人都是在摸索——决定——再摸索——再决定中前行，一个人认知的巩固或是瓦解都是以事实为基础，当机会已经消失，商人会最先调头。厂家通过一系列的信息或是事件塑造起来一个企业品牌的印象，这也是双方战略定位，厂家会站在品牌的高度上对经销商提出筛选与合作的准入条件，这是经销商参与划分品牌蛋糕的入场券。这个条件是厂家巩固品牌的第一张牌，一个强势的厂家必然会提高市场经销商的准入条件，而一家公司在不作为正轨品牌经销商前也一定对一个厂家的品牌所产生的品牌效应具有相对应的预期。这种预期会抵御很多不确定变化以及回报的风险，让双方的合作在大体平稳的环境中初步建立。这是两方合作基本的信任框架。

　　2、透明稳定的政策与操作程序：对于渠道的建设，政策就算是生命线，政策没有优劣，只有适宜，在于制定政策的人的出发点与角色定位，而提高政策制定过程中的透明度与政策执行的稳定就显得尤为重要，一项政策的制定务必坚持体现企业的发展战略并吻合大环境下企业所处的形势，政策主导着资源的分配与品牌的方向，政策的制定务必在公平与正义的氛围中进行，政策不是模棱两可的套话，政策要体现果敢的取舍，支路政策必须兼顾主线政策。以卡车市场分析，但市场进入低谷之时，厂家如何对现状进行评估，以做出最优的判断，利用好仅有的资源确保企业战略意图的实现，是优先保网络还是优先保利润，抑或优先保客户？而良好适宜的政策还需要良好的执行，如果执行者或者执行监督者能参与到政策的制定，不仅有利于政策制定得更加务实，还会让执行者对政策理解的更为透彻，从而成为政策坚定的拥护者，有利于政策的准确实施。

　　3、充分渗透的管理与被管理的职能：厂家作为品牌的大脑与灵魂，对经销商宣贯发展战略与经营理念既是责任也是义务，没有管理职能发挥，也就没有企业意图的实现。而企业的管理职能必须充分渗透到企业内部与经销商内部之中，让企业精神与发展的概念以管理职能的形式架构起来。管理职能的关键不在于条例或是规定，而在于怎样摆脱人在管理职能中的情感与情绪因素，对于现实状况而言，如何实现环环相扣的跟踪与监督才是能否搭建管理职能的决定因素。而对经销商而言，这种被管理职能的实行虽然在短期会产生一定的抵制，长期确有利于厂商的合作，也有利于提高经销商自身的管理水平，如果说厂家的核心竞争力在于品牌，而经销商的核心竞争力就是管理水平，很多经销商把品牌的代理权当成其核心竞争力，这本身就是零和游戏，不仅不利于品牌的发展还很有可能给局部区域品牌形象造成恶劣的影响。经销商被管理职能体现在三个方面：1、互动，2、拉动力，3、记录。

　　4、可以充分交换价值的长的价值链：与西方比较，我们最大的遗憾就是没能将前人的经验与智慧转化成科学保留下来。而对于现代企业，从客户到经销商，企业编制了一张大网，而这张大网可以吸取到各方的营养，这些营养蕴含了将事情做到完美的全部密码。就像人的毛细血管，他分布在身体的每一个角落，每一根都是独一无二的不可复制的，重视这些人的价值，并为这些价值的流通创造畅通的管路及传递价值的动力。对于卡车这种复杂的产品，这种价值体现在产品结构、材料、位置的微调和合理化，我们的产品故障频频，而很多的改进意见是一线操作人员才能想的出来的。这种价值传递的不仅是建议，更是积极性与向心力。

　　5、公平的利益分配的调节机制：无论是厂家角度，还是经销商角度，利益都是最终目标，利益分配必须兼顾三个平衡：1、平衡长与短，2、平衡新与旧，3、平衡强与弱。具体来说，企业长期发展要讲究投入，但经销商只有看得见的利益才能调动足够的积极性，新发展的经销商没有忠诚度，但也没有贡献，老的经销商是基础，怎么样保证新的经销商死不了，怎么样维持老经销商的稳定，在不同时期需要做不同的评估。但这是必须要考虑的因素。市场是一个空虚的概念，我们把他提炼出来，就是若干要素的合集：国家经济与行业数字、客户感受、竞争对手动作。其他因素都是以这三方面为基础。而厂家主导利益的分配，也就是平衡各因素的力量。

　　6、水平有效的沟通方法：水平沟通并不是意味着角色上的淡化，相反越是平等的沟通越是要强化彼此的职能，让沟通在传递信息的同时强化沟通者在组织中的支撑作用，虽然我强调的是对等的沟通，但沟通中最重要的是主导沟通的人，因为健康有效的沟通需要这位队长定力，宽容地对待其他人对其权威的挑战，不能让别人在发表意见时过于顾及这位队长的感受，沟通有很多技巧可以用，概括来讲就是三个方面要动动脑筋：1、环境，2、激励，3、效果确认，水平沟通不仅不会伤及彼此的职能，相反会强化职能，这是一种自然流动的发展状态，但障碍不在，事情就会朝着本来该有的方向。除了面对面的沟通，管理者还要建立被管理着与其他相关人的沟通渠道，我发现，只要建立起你良好的沟通渠道，再加上一点技巧，人们就会把沟通做的很美好。

　　7、对财务状况的评估：为什么会谈及财务？健康的财务是一个企业生存与经营的前提，我看过很多企业因为没有稳定的现金流，而不得不放弃苦心经营的业务，当初的成本化为泡影。想保持厂商之间的黏性，很重要一点就是量力而行，正所谓“看菜下饭，量体裁衣”，若要彼此步调一致，企业经营必须考虑发展期望与自身实力，因为风险是存在的，是很难预期的，而盲目扩张所导致的很可能是经销商发展超过厂家发展速度，其结果就是经销商不能将厂家的政策发挥的最好，甚至根本无法维系。厂家必须根据经销商的财务状况提出适宜的发展标准，必须避免“谷贱伤农，谷贵伤民”。发展就是平衡各种目标。

　　综合来讲，调整厂商黏性，在保障相互自由的基础上，彼此借力，在危机到来之前做好充足准备，强化合力抵抗危险的能力，是厂家在平时就应当有意识培育的功能。