为何销售和市场总是无法融合

　　步履维艰的企业不乏相似之处，它们的销售和市场两个部门总是针尖对麦芒，有时候，它们还会干起仗来。市场部门会对销售部门说，销售人员只有听从他们的建议，问题才能得以解决；而销售部门也总说市场部门做得远远不够，销售人员嚷嚷着要市场部门拿出妙招来说服那些最不情愿的人掏出钱包。

　　这种现象的根源在于销售和市场有着不同的观念。对于市场部门来说，销售是引导潜在顾客购买的一系列步骤，这些步骤建立在购买商品的逻辑之上，而市场部门的任务就是提供让这个客户往前走下去的工具。

　　同时，销售人员必须和这一过程中的不确定因素——人——打交道，他们的任务是根据潜在销售对象的不同特质建立起一套客户策略，他们需要具备在一个竞争激烈的环境中凭直觉知道该做什么说什么的能力。

　　结果就导致了两个部门的摩擦日益升级，销售人员觉得他们必须要把市场部门理论上的论证翻译成更实用的语言，而市场部门常常认为销售人员自身才是问题所在，因为他们不遵循产品的定位。经过对数百个销售周期的分析，以及数千次访谈之后（这也是应我的《财富》1000强客户要求所做的“赢-输调研”的一部分），我总结出以下相连的四个步骤来明确销售人员需要拥有的直觉，以保证市场和销售的步调一致

　　步骤1：弄清客户做决策的政治

　　大多数市场部门都是把客户假定成纯粹理性的决策人，因此，最佳的产品自然能够胜出，而且他们认定自己的产品总是最佳的。然而，潜在的客户有着个人的偏好，而且会受到群体决策中组织政治以及参与人员的影响。

　　因此，第一步就是要明了与销售有关的人员，这就要至少分析最近的三十个销售周期（包括同样数量的得失客户），从而把所有相关人员一一罗列出来，标明他们在组织中的头衔和角色，并设想一下可能促使他们购买的私利动机。

　　步骤2：确定销售周期的转折点

　　任何一项交易都有一个关键时刻或转折点来决定输赢。在有些案例中，这个转折点很容易发现。例如，当一位销售人员提出自己的解决方案时，他遇上了无法克服的阻力，导致了交易的流产。即使客户在余下的会面中依然保持自己的热诚，但是转折点已经产生，交易也无法挽回了。认清在何时以及为何在销售过程中会掉链子是很有必要的，它使我们在下一次的交易中避免重蹈覆辙。动手列出在第一步骤中分析过的每一销售周期的转折点。

　　步骤3：做一个真实的赢-输分析

　　赢-输分析（win-lossanalysis）非常重要，但不幸的是，它是一门丢失的艺术。基于广泛的客户访谈的赢-输分析，是了解处于选择过程中的客户行为的最佳途径，它的目的在于获得客户对公司、对选择过程以及对竞争对手的看法，让客户说出自己对销售周期以及产品的体验，同时也应该收集客户的建议和推荐。

　　步骤4：对市场营销工具进行审计

　　最后一步就是综合从以上各步骤中获得的数据，以此对市场营销的工具进行审计。将客户决策中涉及的政治、组织和技术等重要定性信息加以归纳总结，然后与市场部门提供的工具（客户成功的故事、产品演示、竞争对比、分析报告，等等）加以比较，从中发现差距，找到逆转交易的材料，以防备出现导致交易流产的转折点。审计结束后，销售和市场的领导者们就能明确他们之间关系的实质，以便在将来更好地进行互动。

　　结束语

　　在很多公司里，销售和市场之间持续不断的冲突一直是难以调和的矛盾，通常情况下，只要问题还没严重到不得不去面对的时候，没有人会愿意挑起这个话题。只要遵循本文所列的四个步骤，市场和销售之间观点的分歧最终是可以一致起来的。