企业锻造销售队伍五大举措

　　锻造一支有统一的先进思想、有执行力和战斗力的销售队伍，是解决销售问题的核心，销售队伍不仅包括公司所聘用的各岗位人员，还包括经销商、分销商、终端店的人员。作为销售公司总经理，如何锻造销售队伍就是其目前所要思考的问题。

　　通过一段时间的市场调研，并结合多年的工作经验，总经理认为需从五个方面着手。

　　第一、必须在销售队伍中树立统一的、正确的思想。

　　具备统一的思想，是锻造队伍最基本的要素。没有“人往一处想”，不会“活往一处干”。目前队伍中，有的人想长久地做市场，有想短期冲量的；有想冲货的，有想堵的；有以市场需求为工作核心的，有以领导需求为工作核心的。为此，必须树立一种统一的思想，作为所有销售人员行为的指导。

　　另外，统一的思想必须是正确的。目前公司销售队伍的思想存在几大关键问题，一是重通路轻终端；二是重成熟的低毛利产品销售，轻正处于发展期的高毛利产品销售；三是不把经销商看作是我们销售队伍的一员，对经销商重压货，轻合作与服务。

　　终端是商品与消费者面对面的展示和交易的场所，是消费者产生购买行为的地方，产生真实的消费。只有产生真实的消费，才能使厂家与商家真正地获利。为此，终端应是一切销售行为的核心关注点。为此，必须在销售队伍中树立正确的“终端为王”的思想。

　　企业的产品基本上都会有一个生命周期，对于处于成熟期的产品，虽然毛利相对较低，但因为销售难度小，投入的精力不多，如果称为销售人员收入的主要来源，必然会导致销售人员忽视对企业长期发展重要的，但目前尚处于进入期或成长期的产品的销售。

　　为此，必须在销售队伍中树立“按企业长久发展要求做产品销售工作”的思想。

　　经销商承担着将产品分销到终端店、垫付资金以及维护客情等有利于公司产品销售的工作，他们的思想是否与公司相一致，决定了他们的配合程度，也影响着市场销售，所以在销售队伍中树立“经销商等中间环节组织也是公司销售队伍一员”的思想。

　　第二、公司必须对销售队伍给予激励和维护队伍的正气，包括正向激励和负向激励。

　　作为公司总经理不可能对每个人的工作给予指导和监督，因此销售人员积极主动地做正确的工作，是销售工作提升的最重要因素。要保证销售人员能够通过自身努力，从正当途径获得合理地报酬，而一旦从不正当途径获得利益，就会被发现并必须付出高额代价。这样，可引导销售人员按公司得要求努力工作。根据下列的正向和负向激励效力公式，可以明确从哪些方面着手。

　　正向激励效力=可获得总额×可获得概率；

　　负向激励效力=惩罚金额×可发现概率；

　　一是针对各个岗位，综合行业内、地区内、企业内三个纬度，设计合理的薪酬标准，明确各个岗位人员经过一定地努力所能获得的总额。二是针对各个岗位的工作内容为基准，设计合理的考核方案，既给出努力的方向，又保证努力程度切合实际。三是针对各种不良行为给予严厉惩处，产生警戒作用，既保护公司利益，也保护了员工。四是针对各种不良行为，设计严密的预防举措、检查流程与标准，提高不良行为被发祥的概率。

　　第三、通过整顿市场秩序，维持良好的市场价格体系和销售格局，保护和激励优秀的销售人员，惩罚投机取巧的。

　　市场秩序混乱又得不到治理时，当某个市场区域终端建设较好，产品销售量较大时，会有更大的经销商以低价格向此区域卖货。

　　从公司角度看，会减少总销售收入。另外，这会导致被冲货区的经销商的货很难销售，导致该经销商会不再努力开拓市场，尤其是对公司将来发展有重要作用的，正处于进入期或成长期的高毛利产品，而且被冲货区域的销售人员会失去努力进行终端建设的动力。

　　因此，秩序地混乱将会使部分销售人员短期利益增加，但损害了其他销售人员和公司的利益，尤其是公司的中长期利益。

　　大经销商能够低价的原因是能够从公司销售人员得到更多的销售费用的支持，而公司对费用使用是有相关限制的，如多贴费用，必然是挪用或套取其他市场建设费用，这也就使其成为滋生腐败的温床。市场费用被侵占，会建设终端建设投入，更进一步弱化终端销售。

　　所以，公司需颁布相应的冲货认定与处理规定，对冲货的经销商和销售人员给予严厉处罚，保护其他销售人员和经销商的市场建设成果，这样总体上会使销售队伍努力进行终端建设保证公司整体和长久的利益。

　　第四、设置合理的组织结构，确定清晰的工作流程与适合的工作标准

　　成熟的快销品销售已经跨越了个人英雄主义阶段，一个合理的组织结构可以保证销售队伍既有合作也有专业化分工，能提高队伍的战斗力，如果职责不清，权限不明，在业务运作中就会出现混乱。

　　销售工作是由销售公司与经销商、分销商、零售商等共同完成，所以要把各类单位都纳入到组织结构中。明确各自的职责、权利和义务。这样也保证了在制度、规定和流程的制定过程中，能够综合考虑各方，形成较为合理的方案。

　　比如对经销商的管理与服务，如果把经销商排除在销售队伍之外，就会形成简单的买卖关系，那么公司与经销商之间就是“零和游戏”。公司制定流程和规定时，把经销商看成对手。如果将经销商纳入到销售队伍中，公司就会把经销商看成合作伙伴，制定流程与制度时，就会考虑如何共同从消费者处获益。

　　另外，在组织结构中对经销商的组织规模给予一定的要求，既不能太小防止公司管理成本过高，也不能太大防止公司相关要求得不到经销商的配合及执行。

　　清晰的运作流程和适合的工作标准，不仅能够避免目前存在的销售人员的失控状态和工作行为的随意性，而且给人员的考核提供了依据。比如，终端陈列的生动化，如果没有一个标准，很难确定销售人员是否努力与终端店沟通，是否正确使用终端物料等等。

　　第五、通过初选、培训、评判与筛选等，逐步形成具有高执行力的队伍

　　无论是公司人员还是经销商，都必须具有公司销售所需求的能力。比如，分公司经理必须具有产品销售和领导队伍的能力，经销商必须有所辖区域的按需配送能力，物流部门及运输公司必须具有在规定的时间内，保质保量地将所需商品配送到经销商仓库的能力。如果让这些能力慢慢地培养，会严重阻碍公司的发展，所以必须采取快速有效地方式形成具有高执行能力的队伍。

　　通过设置岗位标准或伙伴标准，确立执行某项工作人员或组织所应具备的基本能力，这样可以省略大量的基础培训工作所耗的时间与成本。

　　通过多种方式的培训，是提高执行能力的重要手段。比如，对终端店主的培训，可以有效增加店主对公司的认可和公司产品的销售能力。利用电子版培训材料或刻制光盘等方式，节省了大量培训成本，扩展培训接受群。

　　通过定期评判，既可使公司及时掌握自身能力状态，也有督促相关人员和组织维持能力的作用。

　　最后，通过筛选，奖励优秀的、激励普通的，淘汰较差的人员和组织，能够保持和提升公司销售队伍整体的执行力。